现在大家经常开玩笑说，我目前是专注于向集中式全球运营模式转型，还是向区域性运营模式转型，或者我是否又回到了之前那种模式。

如果这不是真的，那或许会很滑稽，因为这种事每隔几年就会发生一次。循环往复。

当公司发现自己做对了事情时，很少会感到高兴。

我在与其他大型机构合作的过程中，也一次又一次地看到同样的情况。全球性公司很少对其营销运营模式感到满意，变革也总是如影随形。当然，对于在这种环境下工作的营销人员来说，这一切都令人无比不安。

但为什么会出现这种反复无常的情况呢？依我经验，这是因为某种程度上过度轮换造成的。公司很容易在管理方式上变得过于集中或过于孤立。

如今，营销部门面临着前所未有的压力，需要在资源有限的情况下创造更多价值。然而，如果没有精心设计的运营模式，很难对大型组织产生影响。那么，组织该如何管理营销资源以实现目标呢？

了解不同的运营模式

中心

在这种模式下，决策和控制权集中在组织的高层。一个中央团队负责管理所有全球营销活动。

优势——确保强大的品牌一致性，并通过规模经济实现成本效益。

缺点 – 可能与当地市场的独特需求脱节，适应速度较慢，限制了灵活性和相关性。

分散

市场营销自主权分散在各个区域市场营销团队或业务部门，每个团队或业务部门对市场营销活动都拥有相当大的权力。

优势——能够更好地贴近本地市场，更加灵活敏捷地应对市场细微变化，从而更容易开展有针对性的个性化营销活动。

缺点 – 由于品牌不一致、客户体验参差不齐以及可能出现重复工作，可能会增加成本。

混合式或“中心辐射式”

这种方法融合了集中式战略和分散式执行。中央团队（枢纽）负责制定关键战略、品牌指南，并就关键功能和实践提供指导，而地方团队（分支）则拥有自主权，可以决定的执行方式。

优势——兼顾全球一致性与本地灵活性和相关性，从而实现高效的资源分配。

缺点——它非常依赖协作和有效沟通，而这两者很难平衡。

找到合适的平衡点

我拥有丰富的全球金融和专业服务公司工作经验，深信混合模式是解决方案，它既能保持品牌形象的一致性，又能兼顾本地市场需求。理想情况下，长期品牌营销、基础设施和实践应由全球营销团队统筹，而短期效果营销则由区域或国家营销团队负责，根据具体需求和客户情况量身定制营销活动，以实现本地增长目标。全球和区域营销工作相互依存，缺一不可，因此需要密切合作。

理论上，混合模式似乎是摆脱运营模式循环的良方。那么，为什么这么多组织要频繁调整其营销运营模式呢？我认为这是因为缺乏平衡。过于全球化会导致部分地区对营销的支持力度不足，无法有效实现其营收目标，从而失去这些地区的认可。而过度关注区域市场会削弱品牌，导致目光短浅，并可能失去对执行质量的控制。

所以，我的建议是，当事情感觉不平衡时，不妨考虑采用混合方法。如果混合方法效果不如预期，与其因噎废食、大刀阔斧地改革，不如专注于改善沟通与协作，重新平衡局面，并做出必要的调整。