商业模式理论之所以强大，是因为它能够预测特定组织内部哪些举措会成功，哪些举措会失败。它将商业模式定义为四个相互关联的要素，这四个要素共同创造并传递价值：价值主张、资源、流程和盈利模式/优先级。

你们的学院或大学已经蓬勃发展了一个多世纪。你们的学生成绩优异，教师都是各自领域的专家，你们也始终如一地履行着培养学生就业能力的使命。但过去20年里，你们注意到了一些剧烈的变化：入学人数下降，校友毕业后难以找到工作，新闻头条充斥着对传统高等教育价值持怀疑态度的家庭。在拥有百年可持续商业模式之后，你们的客户群体正在流失。你们该如何应对？

无论你掌管的是大学、医疗公司，还是营利性或非营利性组织，大多数领导都认为，当情况发生变化时，只需增加或改变资源或流程，就能轻松应对。这或许能在短期内争取一些时间，但从长远来看，除非你的商业模式发生改变，否则你的价值主张——即你向利益相关者和客户做出的关于你的产品或服务将如何帮助他们解决问题的具体承诺——就无法改变。在瞬息万变的环境中生存需要长期的转型，而这意味着要创建一个全新的商业模式。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了商业模式理论，用以解释决定组织成败的四个相互关联的系统。首先是价值主张：组织向其利益相关者做出并兑现的具体承诺。其次是资源：实现价值主张所需的有形和无形资产。随着组织不断有效地兑现其价值主张，流程也随之形成——即用于将资源转化为产出的方法和程序。是利润或收入模式：概述如何创造收入、控制成本并实现利润大化以维持运营的财务模型。

如果利益相关者要求改变你的核心价值主张，那么只有当创新与现有商业模式相契合时，才能取得成功。如果创新与现有资源和流程产生摩擦，或者损害了收入模式，那么它注定会失败。为了在市场需求变化时保持竞争力，拥有成熟商业模式的组织可以通过持续创新来改进，或者通过建立独立的业务单元来转型，从而创建一个不受现有商业模式影响和限制的新模式。

人们谈到颠覆性创新时，通常指的是一种驱动创新的新型商业模式——这种模式与现状截然不同。高等教育领域就是一个很好的例子。西部州长大学（WGU）是一所非营利性纯在线大学，服务于那些被传统教育体系拒之门外的学习者。大多数学生只需两年半即可获得学士学位，他们的授课老师并非专注于研究，而是以学生成果为导向的团队。

将WGU的商业模式与传统的高等教育模式进行比较。在传统的高等教育模式下，高中毕业生进入实体校园，选修由主要以科研而非学生学习为导向的教师授课的课程，毕业进度主要取决于学分完成情况，而非对知识的掌握程度。其结果是：校园规模经济效益低下、固定成本高昂、学费不断上涨。

WGU的模式截然不同。它提供纯线上学习体验。课程设计教师均为教学领域的专家，他们专注于学生的学习进步。学生毕业的依据是他们是否展现出对知识的掌握程度，而非课堂学习时长。这使得学生能够更快地进步，同时WGU也得以投资于可扩展的学习体验，从而保持学费的合理性和以成果为导向的教学模式。通过这种方式，WGU正在以一种连贯的商业模式颠覆高等教育，该模式扩大了教育机会，提高了学习成果，并降低了成本。其目标是将人才与机遇连接起来。

这个例子说明了为什么在瞬息万变的环境中，对传统商业模式进行渐进式改进往往是不够的。改变商业模式的某个方面会产生连锁反应，波及其他方面，这就是为什么99%被认为是颠覆性的举措在现有商业模式下都会失败的原因。