人们常常把公司比作火箭。他们声称自己的火箭能飞得远，并邀请人们搭乘。他们的宣传总是逻辑与非逻辑、理性与非理性交织在一起。他们总是提出蓝图，描绘乌托邦式的愿景，却很少考虑可能出现的障碍和问题。

或许正因如此，大多数计划都沦为空谈。像造火箭一样，想要垂直起降一家公司来实现其既定目标几乎是不可能的。

不可预测的不确定性是一项挑战，即使是企业家自身也难以掌控。因此，他们迫切希望吸引尽可能多的直接利益相关者，包括股东和客户，因为他们是企业的支柱。商业模式对于以合乎逻辑和合理的方式展现企业至关重要。

商业模式的定义

负责解释商业模式的代表在向客户传达“我们可以提供他们想要的产品和服务（品牌）”这一微妙含义时，不应过于直白，而应合乎逻辑地说服股东（投资者），投资这些公司将为他们带来他们想要的财富或名望。

绘制商业模式的四个步骤

按照松乡的方式绘制商业模式的过程大致可以概括为四个步骤。

列出与您有直接关系的横向交易方（首先是重要客户）。

请列出与您有直接或间接关系的供应商和合作伙伴。

指出与目标客户构成竞争或替代关系的公司或品牌。

根据被分析公司的业务流程、核心竞争力和盈利模式，还指出了差异化的次要要点。

归根结底，关键在于看到业务核心的“示意图或结构图”，了解你想基于该核心与谁建立持久的关系，甚至了解这种关系在市场中能够实际发展到什么程度。

1. 指出已与其建立直接关系的横向交易方（首先是主要客户）。

公司提供的价值（价值）以及体现该价值的产品和服务（产品）都针对特定人群。这是因为公司是由一群人组成的，而这些人的价值是通过客户来证明的。因此，制定商业模式的一步必须是明确目标客户。

无论是核心营销还是微观营销，80%都是目标明确的。它包括明确公司已经或应该与之建立直接关系的客户（消费者群体的一个子集）的需求、愿望和渴望，然后清晰地定义目标群体画像。

此时，对“客户”进行清晰准确的定义，有助于评估目标市场的特征和规模。因此，至关重要的是整理数据，揭示每个客户群体的人口统计特征（年龄、地域等）和偏好，并识别具有统计学意义的指标。

在组织公司与客户之间的交易时，我们绝不能忘记，此时产生的价值的数量和质量是衡量市场增长，甚至是市场内部增长的重要标准。

如果该系统尚未充分发展，无法持续地为市场提供有意义的价值，或者市场尚未创造足够的“流量”来接受它，则可能需要进行一些“腌制”。

2. 列出与您有直接或间接关系的供应商和合作伙伴。

企业借助供应商的力量为客户创造价值（产品和服务）。因此，它们会区分哪些产品和服务是自身能够独立创造的，哪些则需要借助他人的帮助，从而完善其想要提供给客户的价值。

当然，也可能存在例外，例如一些拥有“供应商”地位的公司，业务涵盖所有行业，或者那些开采石油和天然气等原材料并销往全球的公司。然而，即使是这些公司，尽管本身并不直接参与，也拥有直接或间接为其业务带来利益的“合作伙伴”。

供应商和合作伙伴，以及与他们建立的各种形式和内容的关系，有时可以通过公司独特的差异化战略和价值，对客户产生吸引力。公司为获得供应商和合作伙伴所做的努力具有足够的商业价值，值得设立一个独立的“采购团队”。

为了通过将供应商和合作伙伴划分成不同的群体，为目标客户提供价值，我们需要进行“以客户为中心、优化价值生产的网络审查”。下图展示了我们如何在为包括供应商和合作伙伴在内的所有利益相关者实现成本优运营的同时，持续为客户提供价值。

3. 指出与目标客户构成竞争或替代关系的公司或品牌。

企业通常将竞争对手定义为提供类似功能价值的产品群体。这是因为，从纯粹的生产者（供应商）角度来看，他们认为目标客户总是会在类似类别中进行选择。问题在于他们的“供应商视角”。

因为他们的视角以生产者为中心，所以他们优先考虑的是实际更好或看起来更好的产品。他们力求以更低的价格提供与我们类似的价值，或者利用更先进的技术以更高的价格提供更高的价值。

顾客常常将竞争对手和替代品混为一谈。从顾客的角度来看，我们应该将竞争对手和替代品视为一个整体，但我们必须认识到，这种情况会随着目标顾客视角的变化而不断改变。将具有相似属性的产品归为一类并不重要。有时，从顾客的角度来看，咖啡和水可能被视为竞争对手。

当然，初稿难免会显得有些“粗糙”。然而，随着业务的拓展和客户的增多，我们逐渐意识到，我们所瞄准的客户群体与我们设想并不完全吻合，这使我们能够对其进行修改。

有时，大型企业为了吸引更多客户，往往会过度关注竞争对手；或者相反，完全忽视竞争对手，仅仅依靠自身声誉。然而，从可持续发展的角度来看，这两种做法都不是理想的。这都会演变成一场价格战，损害公司的核心价值观。

这并不意味着你应该完全避免直接的（功能性和技术性的）竞争。这仅仅意味着你不应该忽视可能出现的竞争者，他们会提供出乎意料的“竞争性和替代性”价值。当然，这可能只是个别客户的一次性反应。然而，你必须保持警惕，因为自满很容易导致大量客户流失。

我们必须通过与目标客户的互动来识别竞争对手的特征。我们不能将他们视为“一成不变”的，而应视他们为随时可能进化以适应市场变化的个体。这是突破自身局限的一步，也是“竞争”的本质所在。正如古人所言，真正的竞争在于成为一个不可替代、超越一切的个体，独立于竞争对手之外。

4. 根据企业业务流程、核心竞争力和盈利模式，指出差异化的次要要点。

大多数情况下，评估止步于“竞争与替代群体符号”第三级。如果一家公司身处你从未涉足的行业，很难评估其运营方式和价值创造机制。而且，重要的是，其行为背后的“原因”更是难以捉摸。

然而，我们必须理性地推断公司实际为其目标客户“生产”的一切。所有线索都蕴藏在其创造的价值之中。假设大多数公司都以“类似的结构”运作，我们必须识别每个业务领域的独特特征，并基于其独特的价值（核心竞争力及业务流程的成果）和独特的交换机制（收入模式）来考察它们的运作方式。

公司的“业务流程”（各种机构和要素的运作原则）体现了公司如何创造其想要为客户提供的价值；“核心竞争力”是指公司通过系统发展积累起来的、其他公司难以模仿的专业知识或优势；“盈利模式”则包括公司创造的价值与客户进行交付和交换的过程。

公司是由多个职能部门（组织）合并而成的。

首先针对目标客户开发特殊功能和机构。

随着企业不断发展壮大，其核心职能会通过特定的流程进行完善。

在此基础上，公司的“核心竞争力”（优势）得以形成。

目标是通过发挥自身优势来增强业务实力，并保持公司在市场上的价值。

组织业务流程：首先，您需要了解公司内部各种职能和职位是如何创建的，以及它们之间形成了怎样的良性循环。找出哪些职能和职位是由外部援助和支持驱动，而非内部能力。然后，建立它们之间的因果关系，并确定其核心竞争力的候选人。

你还应该能够确定构建该系统（流程）需要多长时间，哪些直接和间接利益相关者对其产生了影响，你的竞争对手和替代品无法复制什么，以及他们的专业知识或核心竞争力（优势）是什么。

此时，至关重要的是要了解他们是如何提高目标客户的交易额和交易量。这首先需要根据交易目标（B2B、B2C、C2C）了解支付渠道、方式和时间安排，然后找出差异化要素和难以复制的挑战。

进一步来说，我们甚至可以预测一家公司的未来。例如，基于其过往的活动（历史），并考虑到当前市场面临的各种变化，我们可以评估其未来将采取哪些变革和创新。由于松毛虫别无选择，只能以松针为食，因此它们过去的觅食路径反映了它们未来将在哪里觅食、将吃哪些松针，以及是否会采用不同的觅食方式。

这些差异在它们在市场中形成的关系（价值网络）、业务流程（运作方式）、产生的价值和交换方式（收入模式）以及积累的价值和核心竞争力（核心竞争力）等方面都很明显。

过去，即使不完全了解公司的商业模式，你也能谋生。你只需要待在组织里，至少在工作中贯彻执行其逻辑即可。但这远远不够。组织无法为个人提供庇护。我和我的公司都无法轻易保证未来。这是一个商业头脑至关重要的世界。