商业模式画布的魅力在于其基本原则具有普遍适用性，可以应用于所有行业和各种规模的公司。这种方法既适用于公司创始人，也适用于成熟公司的管理者。

它尤其适合管理团队对其业务模式形成共同理解，并可视化各个环节之间的相互关系。

商业模式画布可以系统地指导你开发出一个连贯的商业模式。

1，您需要列出目标客户群体，并尽可能精确地描述他们的相关需求。（此时，您至少可以在脑海中进行一次买家画像分析。许多公司实际上并不了解他们的客户。您真的了解您的客户吗？客户组织中谁负责购买决策？谁会影响购买决策？谁在使用您的服务？这些人有哪些需求？他们期望产品具备哪些具体功能？）

2，您需要针对这些目标客户群体制定价值主张。务必确保您的价值主张能够准确满足目标客户群体的需求。当您输入当前的方案时，就能知道您的方案是否“切中要害”，或者是否需要进行调整。不要因为遇到实施方面的问题就放弃已经完善的方案。制定战略至关重要。与因商业模式模糊而错失的商机相比，实现实施机会所需的努力往往微不足道。

3，您希望使用哪些渠道以达到所需的覆盖范围和准确的客户定位来触达目标客户群体。这是战略定位流程的一部分。它涉及市场营销和公关的沟通渠道以及销售渠道，即销售架构。为了回答这个问题，您应该确定目标客户群体使用哪些渠道，以及哪些渠道适合用于沟通和销售您的产品或服务。思考一下直销与多层次销售的区别。跳出您当前业务的固有思维模式。这是一个以完全自由的方式重新思考您的商业模式，并在必要时进行彻底变革的机会。此外，此时应从外部视角出发，从概念层面而非具体实施步骤来思考。否则，您将立即陷入思维定势，限制自身发展。

现在，请思考如何发展和加强与目标细分市场潜在客户的业务关系（客户关系）。这个问题很复杂。贵公司或渠道中哪些人与客户直接接触？如何“协调”与客户不同人员的关系？与客户的对话发生在哪个层面？仅仅是供应商关系吗？客户是否会邀请您参与未来的讨论？你们的对话是否在战略层面进行？为了发展客户关系，米勒·海曼提出的“大客户管理计划”（LAMP）对于拥有高潜力客户的大型企业来说是一个不错的选择。

对于规模较小的公司而言，一种更简单但同样有效的方法就足够了。相关表格可在“客户关系”页面找到。

不要高估销售代表和销售人员与客户的关系。如果您是销售人员或销售代表，请认真审视您与客户的关系，并系统地建立和维护这些关系。

现在请考虑如何通过您选择的渠道，以方式组织从您的产品或服务到目标客户的支付流程。哪项服务是您的主要收入来源？哪些辅助服务可以产生收入？哪种收入模式适合您的业务？销售模式、租赁模式还是固定费率模式？定价如何？合适的条款和条件是什么？

接下来，着手研究创建产品并将其销售给客户所需的各项活动。务必专注于实现此目标所需的活动，并始终将自身与其他活动区分开来。但有一点至关重要：不要在此过程中限制可能性。保持组织的灵活性和适应性，以便识别并响应不断变化的客户需求。

为了开展这些活动，您现在需要系统地从您的产品或服务中推导出创建该产品或服务并将其销售给客户所需的资源。您需要哪些关键资源？明确这些关键资源的要求，并检查您目前使用的资源是否真正满足这些要求。如何进一步开发这些资源？是否应该替换某些资源？哪些关键资源应该由您掌控？哪些关键资源应该能够在不实际持有的情况下安全访问？如何通过合同或实际手段确保对这些资源的访问？哪些合作伙伴关系至关重要？在脑海中梳理这些步骤，然后大胆地实施您的结论。

将预期收入与各项活动的成本合并。这将形成您的商业计划书，其中包含一个连贯的商业模式。尤其是在创业初期，商业计划书非常有用。