自己画出商业模式的流程，大致可以概括为四个步骤。

指出与您有直接关系的横向交易方（从关键客户开始）

指出与您有直接或间接关系的供应商和合作伙伴。

指出目标客户的竞争对手或替代公司或品牌。

还根据被分析公司的业务流程、核心竞争力和盈利模式，指出了差异化的次要点。

终，它是关于看到一个“示意图或结构图”，即业务的核心是什么，你想基于这个核心与谁建立持久的关系，甚至这种关系在市场中可以实际增长多少。

1. 标明已建立直接关系的横向交易方（从关键客户开始）

企业提供的价值（Value）以及体现该价值的商品（Offerings）都是针对特定个体的。这是因为企业是一群通过客户来证明自身价值的人。构建商业模式的一步必须从定义目标客户开始。

无论是核心营销还是微观营销，80% 的营销目标都是明确的。它涉及定义客户（消费者群体的一个子集）的需求、愿望和渴望，这些客户是公司已经或应该与之建立直接关系的客户，然后明确定义目标群体的人物角色。

此时，清晰准确地阐述“终客户定义”有助于评估目标市场的特征和规模。因此，整理数据以揭示每个客户群体的人口统计特征（年龄、地域等）和偏好，并确定具有统计意义的指标至关重要。

当我们组织企业与客户之间的交换时，我们不能忘记此时产生的价值的数量和质量是衡量市场增长甚至市场内部增长的重要标尺。

如果系统尚未得到充分开发，无法持续为市场提供有意义的价值，或者市场尚未创造足够的“流量”来接受它，则可能需要进行更多的“腌制”。

2. 请注明与您有直接或间接关系的供应商和合作伙伴。

企业通过供应商为客户创造价值（产品和服务），因此，企业区分了自己能够为目标客户创造什么，以及需要他人协助创造什么，从而完成想要提供给客户的价值。

当然，也可能存在例外，例如少数拥有“供应商”地位的公司，涵盖所有行业，或者开采石油和天然气等原材料并在全球范围内分销。然而，即使是这些公司，虽然没有直接参与其中，也有一些“合作者”直接或间接地为其业务带来利益。

佳供应商和合作伙伴，以及与他们建立的各种形式和内容的关系，有时会通过公司独特的差异化战略和价值，对客户产生吸引力。公司为争取佳供应商和合作伙伴所做的努力具有足够的商业价值，足以保证设立一个独立的“采购团队”。

为了通过将供应商和合作者分组来为目标客户提供佳价值，我们需要进行“客户优化价值生产网络审查”。该图说明了我们如何在为所有利益相关者（包括供应商和合作者）以优成本运营的同时，为客户提供一致的价值。

3. 指出目标客户的竞争对手或替代公司或品牌。

公司识别的竞争对手通常指的是提供类似功能价值的群体。这是因为，从纯粹的生产者（提供商）的角度来看，他们认为目标客户总是会在类似的类别中进行选择。问题在于他们的“供应商视角”。

因为他们的视角是以生产者为中心的，所以他们优先考虑实际上更好或看起来更好的东西。他们努力以更低的价格提供与我们相似的价值，或者利用更先进的技术以更高的价格提供更高的价值。

例如，一家生产水的公司推出了一款几乎相同的产品，价格从X00韩元到X000韩元不等，与巨头“○○水”竞争。然而，没有哪个品牌的价值能够超越那些为了解渴而涌向便利店抢购便宜的500毫升瓶装水的顾客心理。

当然，如今的水产品在设计、品牌、社会和公共价值方面呈现出了前所未有的多样性，这在当时是难以想象的。然而，尽管它们基于显而易见的价格差异或各自追求的价值相互竞争，却似乎忘记了选择权完全掌握在消费者手中。

没有规定说只有水才能解渴。除了水，还有无数其他饮料。打造一个能够考虑到顾客可能做出的意外选择的品牌几乎是不可能的。要做到这一点，必须努力确保顾客在正确的时间和情况下，感受到品牌能够满足他们的需求。

顾客经常将竞争产品和替代品混为一谈。从顾客的角度来看，我们应该将竞争产品和替代品视为一个单一的、相互竞争的群体，但我们必须认识到，这种观点会随着目标顾客的视角而不断变化。将属性相似的产品混为一谈并不重要。有时，从顾客的角度来看，咖啡和水可以被视为竞争对手。

当然，初稿难免会显得有些“粗糙”。然而，随着业务的拓展和客户群体的多样化，我们意识到目标客户群与初的设想并不完全匹配，因此我们对其进行了修改。

有时，大型企业为了吸引更多客户，往往会过度关注竞争对手，或者完全忽视竞争对手，依赖其声誉。然而，从可持续发展的角度来看，这两种做法都不是理想的。终，价格战会破坏公司的核心价值。

这并不意味着你应该避免直接（功能和技术）竞争。这只是意味着你不应该忽视可能受到那些提供意想不到的“竞争性和替代性”价值的人攻击的可能性。当然，这可能是客户的一次性反应。然而，你必须保持警惕，因为自满很容易导致大量客户流失。

我们必须通过与目标客户的互动，洞察竞争对手的特征。我们不能将他们视为“固定不变的”，而应该将其视为能够随时进化以适应市场变化的。这是迈向突破自身局限的一步，也是“竞争”本质的体现。正如古人所说，真正的竞争是成为一个不可替代的、超越的、独立于竞争的存在。

4.根据企业业务流程、核心竞争力、盈利模式等，标明差异化的次要点。

大多数情况下，它止步于“竞争与替代集团符号”第三级。如果一家公司处于你从未经历过的行业，就很难判断他们如何运营和创造价值。而且，重要的是，他们行为的“原因”就更加难以捉摸。

然而，我们必须理性地推断公司实际为目标客户“生产”的一切。所有线索都蕴藏在其创造的价值之中。假设大多数公司在“类似的结构”下运营，我们必须识别每个业务领域的独特特征，并根据其独特的价值（核心竞争力和业务流程的成果）及其独特的交换机制（收入模式）来研究它们的运营方式。

企业的‘业务流程’（各机构、要素的运作原理）是企业如何创造并提供给客户的价值的表现，“核心竞争力”是指企业通过系统推进在内部积累的、其他企业难以模仿的专有技术或优势，“盈利模式”则包括企业创造的价值在与客户之间传递和交换的情况。

公司是由多个职能部门（组织）合并而成的。

首先针对目标客户开发特殊功能和机构。

随着企业的不断发展和生存，基本功能会通过特定的流程进行完善。

在此基础上，公司的‘核心竞争力’（优势）得以形成。

目标是通过优势来加强业务并保持公司在市场上的价值。

组织业务流程：首先，你需要了解公司内部各种职能和职位是如何产生的，以及它们形成的良性循环。确定哪些职能和职位是由外部协助和支持而非内部能力驱动的。然后，建立它们之间的因果关系，并确定其核心竞争力的候选人。

您还应该能够确定构建系统（流程）需要多长时间，影响系统的直接和间接利益相关者是谁，您的竞争对手和替代品无法复制什么，以及他们的专业知识或核心竞争力（优势）是什么。

此时，至关重要的是要了解他们如何提升与目标客户的交易价值和交易量。首先，要根据交易目标（B2B、B2C、C2C）简单了解支付渠道、支付方式和支付时机，然后找出差异化要素和难以复制的挑战。

第四阶段，我们甚至可以预测一家公司的未来。例如，基于公司过去的活动（历史），并考虑到当前市场面临的各种变化，我们可以预测未来公司将采取哪些变革和创新。由于松毛虫只能吃松针，它们过去的路径反映了它们将在哪里进食、吃哪种松针，以及它们是否会采用不同的进食方式。

这些差异体现在它们在市场中形成的关系（价值网络）、业务流程（工作方式）、产生的价值和交换方式（收入模式）以及累积的价值和核心竞争力（核心竞争力）上。

因此，洞察一家公司的内部，或者说诊断一家公司，意味着通过其外部活动来评估其内部流程。我们需要训练自己密切观察不同的公司，并将这些知识运用到我们自己的发展道路上，甚至识别出我们可能考虑加入的公司。

聚焦业务本质

许多人在创业时都会谈论他们的商业模式。这是因为，单靠创新的理念、雄厚的资金和人才并不能保证企业的成功。他们努力将企业的基本要素安排到符合自身需求的位置。然后，他们会向股东和客户等利益相关者清晰地解释这一模式，并努力获得他们的认同和理解。

其目的很明确：说服所有相关人员。对股东而言，这是为了吸引投资。对客户而言，这是为了鼓励具有成本效益的采购。对员工而言，这是为了传达长期合作才是实现共同成长的正确之道。

然而，说服并非易事。无论一家企业多么独特、多么好，它在股东、客户和员工眼中都是一样的。在讨论商业模式之前，我们必须先建立自己的商业逻辑。这将明确我们企业“存在的理由”。

接下来是商业模式。它是一种验证我们是否以优成本与目标客户建立关系的方法。为了避免失败，我们只需要了解如何以企业生存所需的小努力，将组织内部和外部有机地连接起来，从而增强其实力。

在过去，即使你不完全了解公司的商业模式，也能谋生。你只需躲在组织内部，至少在工作中践行它的逻辑即可。但这还不够。组织并不能为个人提供的保护。无论是我和我的公司，都无法轻易保证未来。在这个世界上，高度的商业敏锐度至关重要。

你工作中固有的职能和技术专长终会达到极限。随着你在公司中不断晋升，你的专业技能并非通过你即时的应用技能来证明，而是通过你做出明智（管理）决策的能力来证明。因此，你必须了解你的工作、需要这份工作的组织的商业逻辑，以及支撑这种逻辑的市场原则。如果你想成为自己职业生涯的主人，这些至少是必备的技能。我个人认为，解读商业模式的能力是起点。