商业模式应该阐明创业者预期如何创造价值。为此，创业者必须确定哪些活动是其希望创办的企业的核心。如何创造价值这一问题至关重要，因为答案往往有助于了解企业可以依赖的客户群体。这乍看之下似乎微不足道，但实际上并非如此。了解企业预期为其创造价值的客户群体，对于企业在发展成熟、产品或服务即将上市的过程中需要做出的许多其他决策都至关重要。

我们对商业模式的定义引出了第二个问题：初创公司如何创造价值？我希望我遇到的初创公司创始人已经开始思考，公司创造的价值将如何传递给目标客户。

在客户价值主张相当明确的情况下，我们的创业者现在必须决定如何将这种价值“传递”给未来的客户。交付创业者开发的产品或服务的过程包含几个不同的阶段：学习、购买、获取、使用、支付和支持。

• 了解——指新客户首次了解产品或服务，并获取有关如何使用该产品或服务的信息和知识的过程。通常，初创公司会通过某种形式的市场营销、销售和公共关系活动来实现这一目标。

• 购买——当客户在了解新产品后决定购买，并将购买意愿传达给能够启动流程下一阶段的人员时。

• 收货——指顾客实际收到新产品的过程。这可能发生在实体店或网店，也可能涉及将产品运送给顾客。如果顾客购买的是服务，则通常是当面收货，或者服务也可以远程交付。

• 使用——指顾客实际使用或消费产品，或从服务中受益。

• 付款——指顾客为产品支付费用。这可能与购买同时发生。有时购买和付款之间会有时间差——例如，在高级餐厅，客人用餐后才会付款。

• 支持——指为客户提供额外信息，旨在解决他们在之前任何阶段可能遇到的问题。支持应成为鼓励客户继续使用或下次购买类似产品或服务时再次光顾的机会。这正是技术支持、客户服务和客户关系部门的职责所在。如果做得好，支持应该能够促进客户学习。

每个初创公司在为客户创造价值的过程中，都必须提出并找到一系列问题的答案。营销、广告、公关和销售有效的渠道是什么？我们应该在哪里展示我们的产品或服务，才能让潜在客户在做出购买决策时进行评估？客户购买后，我们如何将产品或服务交付到他们手中？我们需要做些什么来确保客户在购买并收到产品后能够使用？我们如何确保客户按时足额付款？我们通过什么机制收取客户的款项？客户可能会遇到哪些问题，我们应该如何帮助他们解决这些问题，才能确保他们再次光顾，了解我们的其他产品和服务，并在未来购买更多产品？

通常，创业公司试图解答的每个问题都会引出其他必须解答的问题。这个过程需要权衡取舍。试图利用所有可能的营销渠道可能成本过高，因此创业者必须从众多渠道中选择少数几个。过于复杂的支持体系也可能难以长期维持。此外，这还可能养成一些不良习惯，而创业公司的收入结构并未考虑到这些习惯，否则可能会使公司陷入困境，这就涉及到定价问题了。

接下来，我们来探讨商业模式定义中提出的第三个问题：企业如何创造价值？创业公司的创始人应该能够描述公司将如何创造价值，如何将价值传递给客户，以及如何反过来为自身和投资者创造价值。

迈克尔·拉帕关于商业模式的论述强调了收入来源的重要性。收入是指初创公司客户为购买其提供的产品或服务而支付的现金。在这个过程中，所有权或使用权会发生转移——在直接销售中，客户获得所有权。在租赁、许可或租借协议中，所有权仍归卖方所有，但买方被授予在合同约定期限内使用的权利。收入来源可以是一次性的，也可以是经常性的。

我并不反对初创公司应该重点发展和拓展收入来源。然而，我的经验告诉我，初创公司必须同样重视盈利和相关的成本问题。

为什么？

为了实现可持续增长，一家成熟的初创企业必须迅速做好准备，投资于对其创造和交付客户价值至关重要的领域——即投资于那些能够带来收入的资产。成本代表公司为获取创造和交付客户价值所需的资源而支付的价格。当企业的总收入超过总成本时，企业就能盈利。成功的商业模式应该能够让客户感受到企业家创造了价值。客户会通过支付高于企业生产成本的价格来体现这一点——从而为企业家带来利润。

盈利使初创公司能够投资于对其创造和交付价值至关重要的资产。在有效控制和管理成本的同时增加收入，将确保初创公司实现利润大化。

你的创业公司将如何创造价值？你应该能够阐述你的创业公司将如何增加收入、控制成本、投资增长并实现利润大化。这并非一成不变的过程，而是一个动态且持续的过程。你的创业公司不会在一个停滞不前的市场中运营。因此，你的产品和定价策略需要根据竞争和其他市场因素不时进行调整。

我想以一些相关的观察来结束本次讨论；

首先，人们常常会想当然地认为，一家初创公司可以简单地复制或模仿竞争对手的商业模式。短期内这或许有效。但我认为，这种做法无法带来持久的竞争优势，尤其是在新兴市场和行业，即使在成熟行业也往往如此。商业模式发展的一个重要方面，是在产品设计、客户开发、收入模式和成本结构等诸多备选方案中进行深思熟虑的选择；仅仅因为某个商业模式在其他初创公司行之有效就全盘照搬，这表明创业者放弃了对这些关键领域动态变化的理解。这无疑是创业失败的根源，而我并不想参与其中。

虽然我反对全盘照搬他人开发的商业模式，但我强烈支持从其他创业公司的经验中学习——包括成功和失败的教训。了解哪些因素确保了某些创业公司蓬勃发展，确实很有价值。而了解哪些因素对另一些创业公司来说是致命的，则更有价值。

第二，初创企业可能需要多次尝试才能找到商业模式——这反映了行业尚处于发展初期阶段的现状。即便如此，商业模式也必须随着时间的推移而不断演进。技术在不断变化，劳动力市场也在不断变化，国民经济有扩张也有收缩。过去不存在的机遇会在未来出现。初创企业成立之初并不存在的竞争威胁，一旦其他人发现新的盈利机会，就会立即出现。政治风向的变化也会导致监管政策的出台。不适应变化、不不断发展的商业模式，反映出创业者未能充分理解未来诸多挑战的性质、范围和复杂性。这样的创业者，以及他们所创建的初创企业，注定会失败。

第三，商业模式并非商业计划。商业计划当然应该阐述你的商业模式，但两者截然不同。商业模式是初创企业开展各项活动的框架。而商业计划则是一份文件，其主要目的是记录初创企业的目标、这些目标的意义和可行性、实现目标的方式以及预期实施计划的时间表——通常情况下，该计划的目标是在商业模式的框架内尽快实现盈利。