医疗保健高管们深知，他们的盈利模式正在发生变化。为了应对向价值导向转型的压力，他们正努力将健康驱动因素（DOH，也称为健康社会决定因素）纳入其医疗模式。然而，领导们或许并未意识到，试图在现有商业模式下解决健康驱动因素问题，只会以惨痛的失败告终。

为了实现诸如应对健康障碍（DOH）等新的价值主张，维持组织财务生存能力的资源和流程也必须随之发展。因此，领导需要彻底重塑其商业模式——而不仅仅是利润计算方式——才能在未来蓬勃发展。值得庆幸的是，传统组织的领导可以借鉴那些成功应对健康障碍的创新者所采取的方法。

既有的商业模式 + 卫生部创新 = 不健康的组合

以往的观点将卫生部门工作的失败归咎于现有机构缺乏规划，但这是一种误诊。这些机构未能有效应对卫生部门的工作，是因为它们的商业模式不允许这样做。

商业模式定义了一个组织能做什么和不能做什么，它必须完成什么，以及它可以并且将会追求哪些创新。在组织的早期阶段，这四个组成部分都具有灵活性。但为了生存并创造可靠的利润，这些组成部分会逐渐固化，彼此之间的联系日益紧密，并且抵制变革。因此，成熟的组织只能成功地提供与其现有资源、流程和盈利模式相匹配的价值主张。

这就是为什么现有的按服务付费（FFS）模式难以轻易转型以整合按需付费（DOH）模式的原因。它们的资源、流程和盈利模式不允许进行必要的变革，从而无法大规模地成功实施这些创新。简而言之，领导无法在旧的商业模式下提供新的价值主张。

成功新模型的四个组成部分

与传统的按服务付费（FFS）商业模式截然不同，我们的研究表明，在卫生领域产生影响的创新者正在围绕四个关键要素构建新的商业模式。首先，他们关注消费者（即患者或会员）和客户（即雇主或保险公司）期望的进展。

其次，创新型机构会建立激励机制，鼓励满足消费者和客户的需求。

另一些机构则通过慈善捐赠来支持卫生部门的工作。在我们采访的机构中，超过70%的机构表示，私人捐赠或慈善捐款是其主要资金来源。受访者表示，慈善捐助者通常更理解卫生部门的工作需要数年才能见效，并且往往会鼓励学习和创新。这些激励机制使得创新者能够测试、迭代并推广那些已被证明在改善健康和生活方面具有成本效益的举措。

第三，创新者们正在衡量对他们服务对象真正重要的因素。

第四，卫生部门的领导们正在努力整合分散的生态系统中的各个环节，以实现他们的目标。当今卫生部门问题的规模和复杂性要求我们采取生态系统方法，而没有两个生态系统是完全相同的。

或许比这四个商业模式要素更为关键的是支撑它们的共同主线：创新型组织与服务对象建立信任的能力。在传统的按服务付费（FFS）商业模式中，流程优化旨在提高效率以支持盈利模式。但要有效应对健康依赖（DOH），就必须与患者、客户和合作伙伴组织建立信任关系。对医疗服务提供者信任度更高的患者拥有更高的生活质量、更健康的行为以及对医疗服务的更高满意度。有效应对健康依赖的组织在构建其商业模式资源和流程时，会优先考虑建立信任。

引领变革的指南针

结合商业模式理论和我们的实地调研，我们为领导们制定了一套指导方针，帮助他们重新设计商业模式，从而在未来蓬勃发展。从商业模式的四个组成部分来看，领导们应该考虑以下几点：

• 价值主张：帮助消费者和客户实现他们的目标

• 资源：利用由赋能技术平台支持的合作伙伴生态系统

• 流程：将建立信任的方法硬编码到代码中

• 盈利模式/优先事项：重新构想与以消费者和客户为中心的新型成功衡量标准挂钩的收入来源。

有效应对卫生部门压力并为以价值为导向的环境做好准备的压力将持续存在。遗憾的是，如今传统的按服务付费（FFS）商业模式已无法应对这一挑战。正如我在此概述的，领导若想取得成功，就必须彻底变革其商业模式，而不仅仅是盈利模式。在充满不确定性的环境中，领导需要制定转型计划，以保持财务稳健并继续服务于其社区。本文提供的商业模式指南是该计划的基础。